做和东风已不是年前的东风保留品牌原则
东风已不是4年前的东风保留品牌原则
中国汽车业合资案例众多,但当苗圩先后与全球汽车产业巨头日产的卡洛斯·戈恩、标致-雪铁龙集团总裁佛尔兹并肩站在一起时,东风汽车的合资案开启了中国汽车工业的新历史。而如何在合资后将东风转型为一家具有更强竞争力的企业,48岁的苗圩重任在肩。
“跨国并购成功率并不高,最危险的是并购后的头个月”,对苗圩和新东风而言,这个最危险的阶段过渡得相当平稳。
中国汽车业的合资早已不新鲜,但苗圩的目标更长远——东风要通过合资再造竞争力。而东风与日产的合资,实际上是一宗跨国并购,新公司成立,就意味着新一轮再造的开始。
通过资本重组,“东风已不是4年前的东风了”,苗圩把东风由经营者改造成了纯粹的资本拥有者,原东风的全部资产几乎全部被重组,东风实际上已成为一家股权投资公司。
在这一过程中,苗圩充分显示出对灵活性与原则的把握。
东风与雪铁龙1992年就开始合资,但神龙直到1997年才试生产,虽经多年努力,富康轿车的销量也不高,产能严重放空,成本居高不下,竞争乏力。而法国方面也不愿将其最为擅长的平台战略引入中国,开发更富竞争力的新车型。东风要想与大众、通用、丰田等跨国公司及其中国合伙方,分庭抗礼几乎不太可能。
苗圩适时地选择了与日产合面合资,借助与日产的合作来迫使雪铁龙提升合作层次。
合塑料制品工业既是废旧塑料的产生本源资是为了实现东风的转型,合资打造一个大东风的格局,但在这个格局下,新东风要想在中国汽车市场实现战略性的突破,苗圩更多更细的工作是如何借再造改变内部管理。
苗圩在与跨国巨头合作时,始终坚持三个原则:保留品牌,保持股比,不建新厂。由于他洞悉了合作双方的诉求所在,加之以娴熟的资本运作手法从容应对,使在资产、技术、管理和服务各方面都不占优势的东风,能够在合作中始终占据主动,用苗塑料造粒机作业触及国民经济的广泛领域圩自己的话说就是:“中国汽车企业要善于以小搏大,以5元钱的资本调动95元钱的资本。”事实已证明,苗圩恪守了这三条原则。
在品牌方面,东风在与日产的合资中,坚持商用车继续使用“东风”品牌,而在东风不占优势的乘用车领域,则市场空间很大使用“NISSAN”品牌,新合资公司的名称仍沿用“东风”(东风汽车有限公司)。在与标致-雪铁龙的合作中,神龙汽车有限公司的中文名称没有变化,只是英文名称由DPSA变为DACA,其中D代表东风,A代表标致,CA代表雪铁龙。
在技术方面,苗圩同样坚持对技术的掌控,新成立的研发中心不仅研发适合中国的品牌轿车,而且也可以根据实际情况,直接向外方引进中国技术中心所认可的新车型,变被动为主动。
公司再造和跨国并购,在国际汽车界分别成就了一个个商业英雄:艾柯卡在20世纪50年代和80年代先后再造福特,奔驰-戴姆勒与克莱斯勒跨欧美的大并购,雷诺再造后入主日产。而现在,苗圩就处在“再造”与“跨国并购”的还要进行全面、多层次的节能技术改造双重尖端上。
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